平成14年度第4回行政改革大綱策定懇談会

日時

平成15年2月7日（金曜日）午後1時30分から午後3時30分

会場

宇都宮市役所14階14D会議室

出席者

委員
赤塚委員、阿久津（裕）委員、阿久津（好）委員、磯貝委員、稲葉委員、海老原委員、加藤委員、亀卦川委員、杉原委員、添田委員、長門委員、橋立委員、福嶋委員、三村委員、雪竹委員、湯澤委員
市側
総務部長、総務課長、財政課長、情報政策課長、自治振興課長、人事課労務担当、企画審議室長補佐、総務課長補佐、行政管理係長、事務局職員

会議経過

1. 開会
2. 会長あいさつ
3. 協議事項

（1）（仮称）行政経営指針（案）について

会長
　ただいま事務局から説明のあった「パブリックコメント（注1）について」であるが、この結果をみると、意見の数が少なく、市民の各階層のすみずみから様々な意見が出されるような気運とは言えないようである。
　しかしながら、意見の中にはかなり具体的に指摘しているものもあり、それらの意見は指針にも反映されたことと思う。
　また、「職員を対象としたパブリックコメントについて」であるが、（職員を対象とした意見募集が、果たして「パブリックコメント」に当たるかどうかは疑問であるが、）この中にも具体的に中身に踏み込んで書かれた意見があった。
　以上のパブリックコメントやこれまでの懇談会の意見を踏まえ、最終的に事務局がまとめた指針（案）について、ご意見・ご指摘等があれば、積極的に発言をお願いしたい。

委員
　職員のパブリックコメントを実施したことは画期的なことであると思うが、意見の数が大変少ない。これから職員の意識改革に取り組んでいくに当たっては、もう少し職員の参加率を上げなければならないと考えるが、事務局では今回の数字（意見を出した職員数：10名）をどのように捉えているのか。
⇒事務局
　職員パブリックコメントの実施に当たっては、本庁の職員（約1600人）を対象に意識啓発のチラシを配り、職員の参加を募ったところであるが、意見を応募してきた職員は10名という結果であった。事務局の率直な感想としては、もう少し多くの職員に参加して意見を述べて欲しかった。今回の結果は、職員の意識の現状と認識し、課題として今後の改革に取り組んでいきたい。
会長
　今回の取組は第1回目ということで、今後よい方向へ動いていってくれればよいと思う。職員への意見募集はやらないよりはやった方がよい。これからのいろいろな仕組みの中で職員の意識が変化し、積極的に発言できるような環境を作っていくことが大事である。

委員
　これまでの懇談会の中で、委員がそれぞれの立場から真剣に話し合い、出された意見がこの指針に盛り込まれている。しかし、考えを盛り込むことは簡単だが、「仏は作ったが、そこに魂あらず」とならないよう、指針を実際に実行していくことが重要となってくる。取組に当たっては、職員一人一人が本当に真剣になって取り組まなければいけない。具体的な取組について、行政では既に動き出しているのか。動き出しているとすれば、指針の内容を一つ一つ実現するためにどのようなスケジュールで行われるのか。
　また、指針に描かれた理想に向かっていくときに、客観的にチェックをするというモニタリング（注2）や評価、チェック機能どのように考えているのか。指針の最後の方に「行政改革推進懇談会を設置し」とあるが、この懇談会がそのモニタリングやチェック機能を働かせる組織なのか。組織をどのように考えているのか。
⇒事務局
　委員のご指摘のとおり、今後、指針をどう実行していくかということが重要である。指針をご承認いただいた後、行動計画を策定する予定である。平成15年4月から課題に取り組めるように、年度内に課題の抽出を行い、15年4月から一定の項目については取り組んでいきたい。
　また、チェックの方法については、外部組織である懇談会を設置し、年度毎の取組状況を懇談会に報告し、いろいろな意見をいただいくことを考えている。行動計画では、成果を客観的に示すため、できる限り目標値を数字で定め、年度毎にホームページなどで市民に公表し、意見をいただく。いずれにしても、広く市民のみなさんに公表し、市民と協働しながら取組を進めていきたい。

委員
　パブリックコメントのように、これからも市民の意見を聴く取組をぜひ続けてほしい。

委員
　表現に関する技術的な話になるが、指針の最後のページに示されている取組期間は、表紙や前置きの中に入れた方がよいのではないか。
　また、8ページの図のようにこれから目指す経営像や方向性が一目で見て分かるようなものを表紙に入れるなどの工夫がほしい。

委員
　表紙に方向性の図を入れるなどしてビジュアルで訴えることは、とてもよい提案だと思う。イメージが湧きやすくなる。
⇒事務局
　ご指摘のあった取組期間の記載の件と表紙に図を用いる件については、検討する。
　事務局としては、このほかにも指針の概要版を作成するなどして、市民にも一目見て分かりやすく説明できるようなものを検討していきたい。

委員
　指針には具体的な取組はなく抽象的なことしか書かれていないので、職員にとっては、指針が自分たちの部局や課にどのような影響があり、どのようなことをするのかが想像し難いと思う。そのため職員パブリックコメントでも意見が出なかったのではないか。
　今後、指針に基づいて実行していく場合、どのようにして各部局へ下ろしていく予定なのか。各部局において取り組む課題・内容は異なるのか。
⇒事務局
　まずは、指針の考え方を全職員に周知し、意識の底上げを図る。その上で、各部局において5つの目指すべき経営像を実現するために「現在のやり方では何が不足しているのか」、「指針に描かれたあるべき姿と現状の差がどの程度あるのか」ということをよく議論し、課題を抽出していきたいと考えている。

委員
　その場合、各部局がまとめた行動計画は、私たち市民にも公表されるのか。
⇒事務局
　意識の徹底や課題の掘り起こしは時間がかかるが、できれば16年度くらいには各部局で「行動計画」を作れるようにしていきたいと考えている。なお、現在、既に明らかになっている課題については15年度から行動計画に位置づけて取り組んでいく。

委員
　指針策定に携わった私たちとしては、やはり今後の取組もある程度まで見届ける責任があると思う。ただ「意識の改革」と言っても、祈っただけでは意識の改革はできないし、「一生懸命努力して頑張った」と言っても、何をどのように頑張って、これだけの成果が上がったということが、数値や具体例として見えてこないと、改革がどの程度まで進んだのかわからない。また、今回の意識改革も取り組んだという事実だけで終ってしまうと、何も変わらず指針の積み残しになってしまう。

副会長
　指針は、とてもまとまっており、読みやすくなったと思う。
　パブリックコメントの市民からの意見で、「仕事の押し付け合いから仕事の奪い合いになるように」とあったが、私もその通りだと思った。その意見に対する市の答えとして、「常に変革に挑戦する組織風土を作り上げていく」とあったが、それでは内容が分かりづらい。むしろ市民は「仕事の奪い合いをするような風土をどのように作り上げていくのか」を言ってもらいたいのではないか。
　また、指針の21ページに「時代の変化に挑戦し続ける組織の改革」とあるが、行政改革は人づくりが中心であると思う。ヒューマンパワー、特に若い人のパワーを生かすことに重点を置いて取り組んでいってもらいたい。そうすれば、市民の満足度は上がると思う。いろいろ改革案が出ても「依然として仕事の押し付け合いで、職場風土が変わっていないのではないか」という印象を市民に与えないように、むしろ「仕事を奪い合うようになった」と市民に報告ができるように、人づくりに取り組んでいただきたい。
⇒事務局
　今回の改革は第2次までの改革とは性格が異なっており、行政の仕組みの改革や職員の意識改革が中心となっている。今後は、指針に基づき各部局の職員全員が参加し、各部局の行動計画を定め、取組を推進し、意識の盛り上げにも努めていきたい。

委員
　民間の会社でもそうでもあるが、上の方から指示があると、各部局はそれぞれの現状に応じて答を出す。しかし、その答が、上が狙っているところと全く違う場合がある。部局によっては、積極的に改革が進むところとそうでないところが出てくる。そのようなことが起こらないよう、事務局が、全庁的に改革の推進状況を把握し、全庁で取組のレベルをそろえることが必要なのではないか。

会長
　今の委員の指摘にあったように、いくら改革を各部局に任せるといっても、自分たちの職場はこのままでいい、といった風潮が出てきては、改革は全く進まない。やはり、行政改革を実のあるものにするためには、職員一人ひとりの参加が大切になってくる。

委員
　市民の苦情は市民と職員が接するところに多いと思う。市民の満足度は職員とのふれあいが影響する。協働を推進するに当たっても、先程から出ている職員の「人づくり」が大変重要になると思う。特に意識改革。例えば、市でゴミ拾いをする場合、市の職員も一般市民であるにもかかわらず、「参加しない」ということがあるかと思う。しかし、このような職員の態度はいけないと思う。多少私的生活が犠牲になるかもしれないが、職員一人一人が、市民の前に立ち、リーダーシップを発揮するようにしていかないと、「協働」はなかなか市民に理解してもらえないのではないか。常に一般の市民がどう動くのか、どう考えているのかということを意識して取り組んでもらいたい。
　また、市との交渉の際、議員と共に行くと話がスムーズに通るということが現にある。やはり、このような市の対応は改めなくてはならないと思う。一般の市民と同様、議員に対しても、事務処理のスピード・対応は全く同じであるということを行政の側から見せてほしい。権力に結びついている人にとっては都合がよくて、結び付いていない人には不満が残るようではいけない。

委員
　先程、具体的な各部局の行動計画は16年度頃出てくるとの話であったが、指針を策定した事務局では、この1年にも既に取り組めることがあるのではないか。総務部の職員研修などを活用し、指針の策定と平行して「職員研修プログラム」を行うなど、先行して取り組むこともあるのではないか。ぜひとも15年度の早い時期には取り組んでいただきたい。

委員
　先程、15年の前半から16年度くらいまでに行動計画を策定すると話があったが、今度の指針では「市民との協働」が大きくうた謳い上げられているのだから、行動計画策定の際も、ぜひ積極的に協働に取り組んでいったほしい。
　市民の中にはただ何かしてもらうことだけを望んでいる人もいれば、積極的に自分の専門性を発揮し、プロフェッショナルなところで行政経営の部分に関わっていきたいという人もいる。これまでのように市の中だけで、ワーキンググループ（注3）をつくって行動計画を策定するのではなく、例えば、各部局で行動計画を作成する時に、それぞれの部局の福祉や介護、人口問題などといった各専門分野について、それぞれのスペシャリストと協働で徹底的に切磋琢磨することがあってもよいと思う。そのような市民とのかかわりができれば、今後「協働」を本格的に推進することにつながると思う。
　また、このペーパーでは足りないことが多い。例えば、指針の1ページに「時代への対応の必要性」とあり、「少子・高齢化」が上げられているが、今、この「少子・高齢化」に伴い、「多文化共生（注4）」が大きな問題として出てきている。地域社会には、たくさん国際結婚をした人たちがおり、子育てや老人の介護などしなくてはならなかったり、地域に住む外国人の間でも少子化の問題があったりする。そのような多文化・多民族の人たちとの共生というのは、今、大きな時代の流れの中で一つの行政のテーマだと思うのだが、この「多文化共生」の視点が抜けている。このように時代の変化に伴う人々の生活というのは、2年くらいで変わっていくので、行政が時代のニーズに応えていくためにも、現場で市民活動に励む人たちやいろいろな現場の専門家たちとの協働を行動計画の中で実現していただきたい。

委員
　先程説明のあったパブリックコメントで、市民からさまざまな立場の意見・要望などがあったが、これからの協働の推進していくに当たっては、これらの意見を大切にしていった方が良いと思う。
　また、これまでは市民の参加というと、審議会の委員の公募比率を高めることなどを目標としてきたが、それだけに留まらず、これからは市民の専門家を活用し、市民とともに計画を策定したり、それぞれの各分野で活躍する市民に参加してもらうなど、さまざまな機会を設けていった方がよいと思う。各部局の行動計画を作る際にも、ワークショップ（注5）などの市民参画の機会を設け、市民と一緒になって作り上げていくといった作業が必要でないか。
⇒事務局
　行動計画は非常に大切であると十分認識をしているところだ。各部局でつくる行動計画がこの指針を実現するためにも最も大切なものになってくる。行動計画を各部局でつくる際は、庁内にワーキンググループを設置することを考えているが、ワーキングでは、各部局の専門の分野だけでなく、様々な分野で活躍する人から多様な視点で意見を引き出し、より良いものをつくっていきたいと考えている。
　また、市民ニーズの把握については、ワークショップなども活用し、市民との協働の作業の中で市民と市の役割分担についてよく話し合っていきたいと考えている。

委員
　大変良いものができたと思う。指針の内容については、もう何も申し上げることはないが、先程から話題になっている「これからこの指針にどうやって取り組んでいくのか」について、いくつか意見がある。
　まず、確認であるが、みなさんのトップである市長の改革に対する「考え」・「思い」は、この指針の考え方と一致するのか。指針を策定する段階で市長とよく意見の刷り合わせは行っているのか。
⇒事務局
　市長が委員長となっている「行政運営検討委員会」で協議し、指針の策定を進めているところである。

委員
　指針では、強く「リーダーシップの発揮」が謳われているが、改革に当たっては、行政の経営のトップがどのような「思い」で取り組んでいこうとしているのかが大事になってくるので、改革に対する市長の考えを確かめたかった。
　それから、行動計画をつくる前に職員がこの指針の考え方を理解し、どれだけ同じ認識に立てるかが重要になってくる。職員の意識や認識の度合いを測ることは難しいが、そこを何とか工夫しないと「やることが変わり、目標値が変わっただけで、従来の改革と変わらず、中身が少しも良くならない」という結果になってしまう。まずは指針の内容について、それぞれの職員が「どういうことを言っているのだろう」と意識を持って、よく議論し理解する必要がある。
　また、目標を立てると、ややもすると結果を追いかけ、途中の過程は全く関係なくなりがちである。「結果の数値が良ければよくやった」となる。そうではなく、その結果を出すためにどのような仕組ややり方で行ったのかに焦点を当てることが大事である。そのために、少なくとも四半期ごとに、レビュー（再検討）会を開き、結果が思うようにいかないものやうまくアイデアが出てこないものについて、上の者に指示を仰いだり、話し合うようにしてもらいたい。そして、新しい方法がどうしても出てこないときには、方向の整理や方向転換をし、「やめるものはやめる」といった決断も迅速に下していくべきである。
　どうしてもやり方がうまくいかないものについては、他市の状況をベンチマーキング（注6）するなどして対処していくとよい。先進市へ行くことによって、自分たちで気付いてないやり方を発見できることもある。よそに良いものがあればぜひ本市でも取り組んでもらいたい。
　最後に、職員一人ひとりが仕事をしていく中で、「自分のやっている仕事は本当に市民に満足してもらっているのか」という外部の評価を常に意識し続けることが重要である。サービスの受け手（市民）の満足度を高め、それを職員自身も実感することによって、職員の仕事に対する満足も高められる。市民の満足度を測ることは難しいが、市民の満足度を測るために何か仕掛けをしていく必要がある。

会長
　指針にあるとおり、立派な考え方ができてもそれを実行するのは職員であるから、やはり、職員の質の向上ということが一番大事になってくる。意識改革とそのプロセスを大事にして、改革を進めていってもらいたい。

委員
　私は、昨年「まちづくり市民会議（注7）」に参加した際、市民との協働に熱心に取り組んでいる市の職員にたくさん出会った。市民会議では、1年くらいかけて多くの市民が関わり、夜遅くまで何度も議論を重ねながら、総合計画の見直しについて提言書をまとめていった。私は、会議を通じて現場の職員と接し、「やる気のある職員にもっとやる気を起こさせるような仕組、特に管理職のあり方について考えてもらいたい。」と強く感じた。
　例えば、「まちづくり市民会議」で市民が述べた様々な意見が、市の上層部でどのように扱われ、どのようにとりまとめられていくのかが市民によく見えないものになっている。現場で働く職員の「協働」に対する理解や意識啓発も大切であるが、組織全体として、市民との協働の取組の方向性をもっと明確に市民に分かるものにしてほしい。現場には、やる気のある職員がいるのだから、職員が自信をもって取り組んでいけるような懐の深い管理職の支援が必要である。

委員
　改革を実際にやっていこうという時には、今すぐ実践的にやらなければならないことと、じっくり時間をかけてやっていくものとに分けて取り組むことが必要である。
　現在、医師会では、市の健康課と一緒になって、市民の健康づくりのため、病気が悪化したり集中的な治療が必要となる前に、基礎検診の段階で、医師に相談したり、病気が進まないよう注意を促すなどの取組を続けている。これは、これからも継続的に続けていかなければならない取組である。その他にも行政改革では、時代の要請に合わせ、期限を決めて取り組んでいかなければならないものや常に市民サービスの向上を目指す観点から取り組んでいかなければならないものがあると思う。これからは、課題に応じて取組方法を分けて具体的に取り組んでいってほしい。

会長
　確かに改革には、変えてはいけないものと変えていかなくてはいけないものとがある。
　また、せっかく良いシステムができ、市民と良好な人間関係ができても、そこからレベルアップして前進していくことは難しい。「継続は力なり」という言葉もあるとおり、意識改革は継続的に行っていただきたい。そして、働きやすい環境・市民と良好な関係をつくるためにも、ぜひ管理職の意識改革に取り組んでいただきたい。

委員
　この指針では、「市民満足の向上」という言葉があらゆるところに出てくるが、この「満足度」という言葉と「市民協働」の推進との関係に疑問を感じる。
　今の厳しい財政状況などを考えると、満足度の向上ということよりも「協働」を前面に出して進めていった方がよい気がする。現在市が推進している「5K（注8）」の中の「協働」を通じて、いろいろな行政サービスをしていく中で、行政サービスの向上を図るという表現が適当ではないか。

委員
　私の勤めている一般企業では、改革の意見は下の方から上がってくるものである。下から段々と上がってきた意見に対し、上が取組を指示し、期日を決め、改革に結びつける。改革は、上の方から押し付けるのではなく、下の方から上がるような状態にしていってほしい。そのためにも、職員パブリックコメントなど職員から意見を聞く機会を積極的に設け、取り組んでいってほしい。

会長
　行動計画の中では、下の職員からいろいろな意見が出てくるよう取り組んでいってほしい。
　それでは、意見も出尽くされたようなので、今回の懇談会のまとめを述べることとする。
　これまでの行政改革では、第1次は「行政のスリム化」を中心に、また、第2次では「市民と行政の関係の見直し」と「行政の自己改革」を中心に取り組んできたが、今回は、今までの行政改革大綱とは異なり、市役所の体質を「経営」という視点で捉え、根本的に見直していくという発想のもと、新たに「行政経営指針」という形でまとめた。これまでの会議の中で、委員から指摘があったように、市長のリーダーシップとそれに基づく職員の意識改革がこれから非常に大切になってくると思う。
　また、これから新しい自治の時代・地方分権の時代の中で、2005年度を目標とした市町村合併という問題も関係してきており、合併では、中核市として発展してきた本市が、今後も中心となるであろう。そのような意味で、この改革の指針も将来を見据えた上で、大事な役割を果たすものとなってくる。合併後も指針に掲げた都市経営が実現できるような組織体制が大事であろう。
　そのためには、行政経営指針の中にあるように、都市間競争に打ち勝つため、都市経営の方向付けをしっかりしなくてはならない。また、大きくなった宇都宮の将来像やリーダーシップを発揮する市長の考え方を明確に示す政策立案部門、将来像を具体的に実現していく事業実施部門、事業実施部門が動きやすいようにするための、いわゆる民間でいう経営管理部門を強化していかなければならない。何度も出てきたように、職員一人一人がこの指針の考え方の基づいて、指針に書かれたことを具体的に実行できるように、職員一人一人が自己改革をしていただきたい。
　最後に、指針が決定したら、我々委員にもぜひ配布していただきたい。

（2） 提言書（案）について

会長
　ただいまの説明について、何か意見はあるか。
　この提言書は、これまでの懇談会で出された意見を網羅したものになっていると思う。今日、いただいた意見については、この案に付け加える形になるだろうと思うが、これを懇談会の提言書とすることについて、みなさんの了承をいただきたい。
委員
　了承
　⇒提言書の取扱について、事務局の説明
　　会長が代表し、提言書を市長に提出することについて了承
「語句説明」
注1　パブリックコメント　市の重要な施策、例えば計画等を策定していく中で、その計画などの素案を公表し、広く市民の皆さんに意見や情報を求め、提出された意見などを考慮して決定していくものです。また、意見等に対し、市の考え方も示していきます。
注2　モニタリング　日常的・継続的な点検のこと
注3　ワーキンググループ　特定の目的達成のために有志が集まり、期限を定めて共同で作業を行うグループのことをいいます。
注4　多文化共生　さまざまな国・民族の出身者が、それぞれが背景に持つ自分たちの「文化」を大切にしながら社会に参加することで、社会全体をより豊かにしていこうという考え方です。
注5　ワークショップ　本来「工房」という意味で、一緒に作業をするという趣旨の言葉。　近年、まちづくりにおける直接的なコミュニケーション手法として注目されています。ゲーム的な体験、ウォッチング、地図や模造紙の上にイラストや体験メモを書くなど、様々な遊び心をくすぐるしかけを含めながら、全員が自分の思いを伝え合い、緩やかにまちづくりの合意を図っていく手法です。
注6　ベンチマーキング　具体的な測定基準を設定し、他の事例と比較対照することによって商品やサービス、企業経営の評価を行うこと。経営の分野においては、優れた企業の経営指針やすぐれた手法を測定基準（ベンチマーク）とし、その目標に追いつくように業部改善を進める方法のことをいいます。
注7　まちづくり市民会議　今後のうつのみやのまちづくりについて、市民同士がお互いに意見交換・討議を行い、集約した意見を市の計画づくりに反映させるための会議です。市では、総合計画の改定基本計画に市民の意見を反映させるため、平成13年10月に「まちづくり市民会議」をスタートしました。62名の市民メンバーが延べ40回を超える会議を開き、提言書「夢おこし、まちおこし」をまとめ、平成14年3月に市長へ提出しました。
注8　5K　市のまちづくりのキーワード。「教育・環境・活力・家庭・協働」のそれぞれの頭文字をとって、「5つのK」=5Kとしています。